【医疗器械网】  如今，由于人口老龄化的发展、人民群众健康意识的不断加强以及人均收入的提高使得家用医疗器械市场得以发展，作为国内最大的家用医疗器械公司，“康复之家”这个排名第一的头衔还 不如说是其董事长柏煜“赌”出来的第一呢!今天就来细听“康复之家”的发展史。

柏煜是“社会是一所最好的大学”这句话的典型例证。

他初中肄业，只身到北京，从街头发传单干起，到今天康复之家已经有超过200多家医疗器械直营连锁店和合作连锁店，成为国内最大的医疗器械连锁公司。

国务院发布的“十二五”规划显示，我国老年人口正出现第一次增长高峰，60岁以上老人将突破2亿。家用 医疗器械市场以每年30%的速度增长，同时出现了鱼跃医疗[15.00 -2.47% 股吧 研报]、九安医疗[8.60 - 2.16% 股吧 研报]等一批上市公司。

柏煜进这一行已经超过十年，不是因为他的洞察力，而是他最早接触到最真实的客户需求。

1998年，在北京已经闯荡了五年的柏煜，偶然有机会成为一家医用床企业北京办事处的主任。说是主任， 只是每天骑三轮车给人送护理床。即使这样，这个主任的头衔也没顶多久。几个月之后，因为总是亏钱， 公司说撤了办事处，柏煜要么选择去公司跑业务，叫南中国区总监之类，要么就在北京自己做老板，公司 成为供货商。

像所有从小地方来的年轻人，梦想在繁华大都市出人头地一样，柏煜来北京的最初几年里，读过李嘉诚、 黄光裕等好多商界名人的传记，也曾有过类似的幻想。

但他蹬三轮车蹬了好几年，情况看起来没有任何变化，连多一分钱也没攒下。这种关口的不同选择会造就 不同的人生，有人会退却，柏煜选择了坚持。“我亲自接触过400个瘫痪病人，帮他们装护理床时，会发现 他们这种家庭有大量的轮椅、氧气机、血压计等医疗器械产品。这400人的真实需求就代表着4000个、4万 个。”

2001年，柏煜循着自己这种判断，计划开店，但苦于囊中羞涩，他拿着自己的计划书去找钱也最终无功而 返。直到2004年，柏煜结婚，收了4万块份子钱，他拿去交了3个月房租开了第一家康复之家，买了货架、 电脑，4万块就没了。“我还考虑房租是不是能赚回来？想太多的人就干不成事儿了。”当时的柏煜被外人 看起来就是孤注一掷，他花光了钱，连一点货都没有呢。“我就凭着过去干了几年积累的信誉，到处去问 人家，我开了家店，你要不要放点货在我这。”“我被人坑过，但我从来没主动坑过人，我的朋友圈子还 行。”店总算开起来了，2004年5月19日，柏煜记得清楚，这一天他店里卖出了第一台轮椅。

开第一家店时，柏煜问一个同行，你看我这店多久能盈利。当时柏煜自己估计乐观可能要半年。对方说了 一句影响柏煜特别深的话，你应该想着这个月就盈利。“我老看那些大人物传记，觉得要放长线钓大鱼。 但实际道理和传统都是人定的。国美、苏宁这样的店，传统开店要2个月盈利，现在可能只要7天。这样想 就会不断去寻找最优解决方案。”2004年，柏煜开了2家店，2005年4家，2006年8家，2007年10家。

在康复之家扩张的时候，有个竞争对手从其它领域转做医疗器械店，而且背后有台湾公司资金支持，一年 在北京就开了十多家店，而康复之家几年也不过十多家店。“当时就想着把这个局部领先的优势保持住， 所以都是先找店后借钱，资金链绷得很紧。”

2007年底，柏煜终于熬不下去了，他就卖了房子、卖了车，很多员工都办了信用卡，刷信用卡。当时很多 投资人都接触过，但没有一家投他。竞争对手找到他来谈收购的时候，他终于从朋友那凑够了所需的100万 元救急。

柏煜并不认为这次危机是冒进的后果。“我做事儿的特点是把大部分困难都想清楚。我资金紧张，但如果 我不那么做可能永远得做第二，没机会能成为第一了。必须要做第一，要么就别干了。当时就是这么想的 ，办法要想总是有的。”柏煜说，“有公司明天上市，结果今天就被停止了；有公司正在开庆功会，举着 杯接到电话说合作方不干了。这事儿我听到过多了。”

现在，康复之家全国直营店已经超过100家，已经初步具备了规模优势。柏煜认为，100家店是个大门槛， 可能有异地管理、连锁控制等好多问题，但康复之家都挺过来了。

医疗器械连锁行业显然还处于爆发的初级阶段，柏煜头疼的问题还是面临大量的不交税的游击队低成本竞 争，但这种混乱的局面也让他这个正规军在行业里建立了竞争优势：正品、低价。康复之家缩短了医疗器 械流通链条，使得价格低于采用老采购模式的药店；最重要的是专业化服务，康复之家的从业人员都是学 医、学药、学护理的人员，符合药监局规定，但大部分同行做不到这一点。