中国的医疗器械行业正随着国家各项新政的实施而不断呈现出新的特点，而随之而来的，将是中国医药市场不断发展所带来的挑战和机遇，也给众多的医疗器械公司在医药战略营销、绩效考核、市场管理、渠道规划、产品策略、品牌管理、专业化学术推广、区域销售管理、医药代表的销售技能等各个领域提出了更高的要求。本文将结合新版GSP等新政的相关要求和内容，针对中国医疗器械企业的营销活动，从医药营销活动中的产品、渠道、人员、考核等四个方面，进行简要的理论研究和实践探索。

    新版GSP的征求意见稿发布以后，不论是医疗设备生产还是医药经营企业，都对这个规范性文件给予了极大的关注，随之而来的，将是新版GSP对企业的营销活动提出的更多的挑战和要求。创新的开始是思想，只有变革，才能有出路！然而，企业的营销活动是一个系统的工程，除了需要公司文化的引导、战略层面的支持、创新的营销思路，更需要组织强有力的执行力，当内部营销组织疲软，外部营销组织活力不够的时候，就必须要进行变革。当然，革命需要流血牺牲，企业变革同样也需要强有力的手腕，坚决抵制陋习，面对竞争带来的压力，从产品、渠道、人员、考核等诸方面对企业的营销活动进行改变，只有这样，才能让企业重新焕发活力，让企业的营销活动成为企业高速发展的动力和保障。

　1.产品品牌化、系统化管理助力企业营销变革。

　1.1新版GSP等新政对产品营销策略的影响概述

　新版GSP征求意见稿公布以来，各医疗器械企业和医药经营企业都对此给予了很大的关注，作为医药生产企业，看似和GSP的新规关系不大，而且一向是掌握主动权，而医药经营企业则显得要紧张很多。其实，新版GSP表面看来对企业的影响有所偏颇，其实不然！医药经营企业在以后的生存发展中面临的挑战和机遇直接影响工商之间的合作和未来。从目前的工商合作的特点来看，大部分生产企业还是依靠经营企业的渠道、网络、资源配置，一旦经营企业的发展思路发生变化，直接就会影响到双方之间的合作，也就是意味着双方之间的约定内容将发生系列变化。新版GSP对医药流通企业的发展提出了更高的要求，就要求流通企业必须变革目前的发展策略、人员构成、硬件设施和软件设施，其相应的资源配置也将随之调整，特别是渠道规划、配送路线都会因为成本因素而调整。这样，工商之间事先约定的合同内容有可能也会随之调整，工商之间可能就会改变原来的产品营销策略，按照各省份招标政策，及时调整思路，积极应对变革。随着各省份招标工作的持续开展，这项工作的特点也越来越明显。

　1.2产品策略创新是有效应对新政策的得力方法

　创新是企业发展的必要条件。企业不能及时创新自己的经营思路，在面对新政频繁的新形势下将很难保持持续竞争力。新医改、基药和非基药招标、产品限价、抗生素限购、新GSP和新GMP等新政策的不断推进，都将对企业的发展带来很大的影响。而产品是企业发展的保证，特别是创新型产品是企业永保竞争力的砝码。而产品策略如果能够及时跟进，将会让企业如虎添翼，让工商之间的合作将会更加紧密。究竟产品该如何创新？我认为，应该从以下几个方面入手，如分类管理、薪费两清、合理规划、落实到位；分类管理就是把企业的传统产品和创新型产品分开，普药和新药分开、盈利性产品和非赢利性产品分开、基药产品和非基药产品分开等；薪费两清主要是对经销商和内部人员管理方面要做到薪酬和费用彻底区分，避免考核和绩效概念模糊，使产品促销丧失竞争力，杜绝职务侵占和促销费用浪费；合理规划就是要把产品根据特点进行合理布局，辅之以独特的考核方案，长短线结合，确保工商之间合作的持久性；落实到位就是要明确内外部职责，明确工商之间的合作原则和权责利。让产品策略的每一次变革都能不打折扣的执行下去，确保变革机制畅通，这样才能有效应对新版GSP等新政对双方合作带来的影响。

　2.渠道扁平化、多样化保证企业营销经脉畅通。

　2.1新版GSP等新政对企业传统营销渠道的影响

　新版GSP对经营企业的硬件设施提出了很高的要求，作为流通企业，为更好的服务于基层医疗机构，肯定会对自己的营销渠道、配送半径、服务能力等进行合理规划，特别是《全国药品流通行业发展规划纲要（2011－2015年）》中明确要求，要创新药品经营模式，鼓励批零一体化经营，鼓励药品零售企业开展药妆、保健品、医疗器械销售和健康服务等多元化经营，满足群众自我药疗等多方面需求。支持连锁经营、物流配送与电子商务相结合，提高药品流通领域的电子商务应用水平。鼓励经营规范的零售连锁企业发展网上药店，这都是渠道扁平化和多样化的特点。正是这些特点，在新版GSP等新政不断实施以后，作为医药企业，其传统的营销渠道将会发生系列的变化，如改变传统的一级代理、二级配送、三级拉动、坐地招商等模式，否则，将会在竞争中惨遭淘汰。

　2.2渠道扁平化、多样化是企业渠道选择的必然

　渠道，是营销活动的肠道，营销管理就是要针对肠道进行理气活血。传统的营销渠道基本上是“互惠互利”的模式，要么是工业企业过度依赖商业企业，要么是商业企业被工业企业控制，要么是企业把所有的产品通过招商来实现销售，往往是“招商招商，越招越伤”，我个人认为，招商的模式实际上是“把自己的孩子让别人养”，长期以往，企业会失去控制权和话语权。因此，新政实施以后，工商企业都面临着一系列的挑战，如果不能及时转型升级，不能突破传统的营销思路，不能在渠道上进行创新，就会导致营销组织疲软，营销系统就会出问题。我建议，作为工业企业，在渠道上要尽量扁平，垂直管理，减少环节，大胆创新，敢于突破原有营销体系，按照产品分类，重新梳理代理商，重新进行资源配置；作为商业经营企业，渠道的设计要多样化，要有配送（普药）、有终端（创新OTC）、有招商（创新药）、有自营（总代理品种），通过这种渠道设计，就会分化工业企业带来的压力，化解工商之间合作风险，也可以给自己搭建一个非常完美的经营平台，让企业永远保持行业竞争力。

　3.人员垂直化、科学化保证企业营销组织活力。

　3.1新版GSP等新政对企业人员设置的规定和影响

　人员，营销组织的血液，营销组织的健康与否，直接影响血液系统的良性循环。对于企业来说，人员配备的科学化是关系企业的运营成本、盈利水平、运营效率、社会影响力、行业竞争力等因素的关键。新版GSP等新政的实施，对企业的运营成本提出了很大的考验，特别是新的行业物流规范出台以后，企业的规模、组织架构、营销通路、资源配置等都需要进行改革，特别是国有大中型企业，历来是打的人海战术，组织机构臃肿，员工内部关系复杂，导致运营效率低下。随着新政的不断实施，企业营销人员的设置将必须进行调整，否则将很难适应行业的要求。

　另外，对一些以临床推广为主的工业企业，传统的代金销售可能将会要求披上“合法的外衣”，即开展学术营销，对人员素质的要求将会很高，一些以“公关交际”为主的队伍将会被学术能力强、推广能力强的营销队伍代替。结合公立医院改革、基药和非基药招标等政策的实施，营销队伍的设置将会产生一些新的变化。而传统的靠人员密集型的医药经营企业，将随着现代化、信息化设备的投入而不断出现员工闲置，也要迫使企业对人员的配置进行系列调整，否则很难适应行业的发展要求。

　3.2垂直化、科学化的人员结构设置是保证企业成本和效益完美结合的基础

　从营销工作的实际情况来看，垂直化、扁平化相结合的人员配备是目前最高效、最节约、最合理的人员配备模式。渠道扁平化、组织结构垂直化，人员数量合理化，管理模式科学化将是新时期的营销资源配置特点。特别是一些老国企，人员问题是老大难问题，即使用末位淘汰等方法也很难解决实际问题。我建议，在人员上，为避免出现大的波动，建议与老员工深入沟通一次，明确个人发展方向，同时对外招聘大学生，让新老之间产生竞争，互相制约。同时大胆淘汰一批跟不上公司步伐的员工，进行社会化安置；对于民营企业，一定要发挥员工自由度高的优势，根据营销模式进行及时调整。但不论是如何调整，都要坚持一个原则，即所有的调整要确保营销组织的成本最大化和效益最大化。只有这样，才能有力应对新政实施带来的系列挑战。

　4.绩效考核综合化、合理化保障企业营销持续稳定。

　4.1新版GSP等新政对传统营销考核的影响

　企业的绩效考核工作，既是检验营销政策实施结果的环节，又是企业营销组织的推动力。传统的营销考核有如下几个特点：惩罚比奖励多，期望比结果多，期权比实际多，承诺比兑现多，流产的比生产的多，原则性比灵活性多等等，导致营销组织始终效率低下，各公司也在频繁制定绩效考核原则，甚至重金聘请所谓的绩效考核专家进行长期辅导，其效果反而不理想。随着新版GSP等新政的实施，企业的营销活动必须适应行业发展的要求，一个合理的、科学的、灵活的、实用的考核方案对企业来说实在是太重要了。

　4.2绩效考核的变革是企业营销变革的稳定剂

　在考核上，以利润为导向，采用利润逐层分解的办法，以综合考核改变以费用养市场的方式，改变费用支付方式，所有费用由公司层面统一支付，也可以委托第三方专业公司支付的方式，杜绝截留和克扣，以客户为中心；物流配送主要考核覆盖率，终端主要考核库存消化速度，招商主要考核客户忠诚度，以及累计进货频次，自营主要考核利润等，以全新的理念和全新的营销手段来破冰，彻底改变公司的销售现状。

　企业营销革命是一个长期的战略工程，特别是长期以来形成的营销陋习和管理机制很难改变，因此，改革中要明确重点，长线运作。在具体实施过程中，领导和团队要高度捆绑，客户和内部营销人员从理念上加以区别，杜绝管办脱钩，明确权限，长线追踪，责任终身可追究制，避免换一届领导换一个思路，换一个业务员就换一批客户的现象。同时，各级管理人员和业务人员要明确工作重点，抓大放小，做到方向和措施紧密结合。同时一定要注意分工和平稳过渡，换人不换市场，换市场不换责任等长线追究机制。从国内好多医疗器械公司的营销活动所表现出来的规律来看，短期的营销变革只能改变暂时，解决不了实际问题，只有系统策划、深入变革、长线控制，才能让变革的每一个环节有所控制。另外，企业一定要眼光放远，痛下决心，从医疗器械产品入手，以扼腕歃血之决心，强力推进变革，否则，企业的营销工作将成为公司发展的软肋，其他的一切将无从谈起。

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